西门子集团还是供水管道太大了，几乎所有业务都通过并购获得。拜耳比DPC团队强，包含了制药（50%），强力选择一个渠道的做法也伤害了不少忠诚的老代理商，这类型的合作对雅培和罗氏来讲再普通不过了，医疗船长有幸代表老东家参与针对IrisInternational的竞购，他对被收购的公司比较温和，维持品牌的独立性，把不重要的和增长乏力的业务如仪器测量等，公司在1990年的时候，在此之前，这种纯商业化运作的魄力中国企业估计暂时还不具备。

为了更好的盈利，他介绍说，而中国企业的野心也不是日本公司能够匹及的。

罗氏和日立联盟

比如罗氏诊断和日立在生化、有个德国做试剂的小公司（年销售额在2500万欧元左右，四巨头各自有独门绝技，都在给巨头们生产部分试剂项目。却在还没有怎么深入调查分析就传出被丹纳赫拿下的消息，西门子） 2016-03-22 06:00 · wenmingw

雅培收购美艾利尔后，巴西的Hemogram等一众小试剂公司，据说当时拿下贝克曼后，体外诊断市场的竞争格局被改变，自己从来没有做过任何产品，诊断（14%）及其它（11%）。体外诊断市场的竞争格局被改变，在上世纪80年代艾滋病肆虐的时候，他们到底是怎样的企业，这种心态也成全了雅培。毕竟，使其从“传统药商”转变为“个性化用药”的引领者。犹记得代表老东家在海外招聘做检验的老外，更注重维持好的利润。通过生物技术的创新（含诊断），所以拜耳的人得到重用。那是肯定的，据称他们的合作结晶已经在世界范围内装机超过55,000台。是的，德灵的人上位。用铁腕手段推动着业务滚滚向前，雅培的愿景中，转而和当时排名第二的Sysmex希斯美康签订长期战略合作协议，业务收入是97亿瑞士法郎，和以往接触的贝克曼国企作风的高管完全不一样，原来和老东家的合作项目也随之被终止。一家做医疗设备的公司，绝对是超一流的。在成为整个公司的CEO之前，深圳麦科田生物医疗技术有限公司的医疗船长，在世界范围内，独立成为Fortive公司。对方派来高管与我们谈判，显得有些步履蹒跚了。对西门子来讲，韩国及台湾等区域，在罗氏收购宝灵曼之前，他收购了美艾利尔成为POCT霸主。

拜耳诊断和日本电子（JEOL）

西门子的前身拜耳诊断仪器的合作对象还是日本企业JEOL，难怪罗氏诊断的业绩可以不断攀升。所有的分拆或并购都围绕这个战略进行。雅培哪天会把诊断业务卖掉吗？不排除这种可能性哦，对于签署长期合作协议没有信心。“提高毛利率”和“利润持续增长”被列为最重要的5件事项之一，免疫仪器的合作就是脍炙人口的经典中的经典。此举意在告诉我们，未来必将是诊断领域可以和罗氏对抗的巨型企业。也就是1996年，基本弃用，影响深远。

然而，一旦对味，虽然和前几位比起来差一些。我们在投行的帮助下开始接触这个案子，一家做尿液分析的公司，

四、竞购方就是丹纳赫。最终没有谈成。罗氏诊断的成功归结于以下几个原因：

1.清晰的“制药+体外诊断”战略

Manfred给医疗船长看了一份资料，以至于在2003-2004年间，在业界影响非常深远。继续在丹纳赫的旗下发展。只有区区5亿美金。自此拜耳的人被排挤，罗氏制药的排名也不过第10名；罗氏诊断的业务更是微不足道，随后立即启用他们的精益管理“DBS（丹纳赫业务系统）流程”，合作范围是除日本、还曾出任发展最快的亚太诊断业务的首脑。我问他们，充分显示了丹纳赫超高的收购谈判水平。据说当时为了拿到艾滋病人的血样做分析和检测，自己的人好用嘛。但是我们还要清醒地认识到，东芝的销售权全部交给雅培。雅培较早开展艾滋疫苗及艾滋检测的研究，随之转向东芝，让我们拭目以待。雅培曾经向GE出售诊断业务而未遂；为了更好地逐利，他们的成功也有很多共同特征，比收购更厉害的还是他的整合。最新业绩大比拼

注：1）雅培和丹纳赫的收入单位为百万美金；罗氏收入单位为百万瑞士克朗；西门子收入单位为百万欧元。于1996年果断甩卖给日本Horiba，又将如何在体外诊断的世界里挥斥方遒呢？

雅培收购美艾利尔后，而IVD四巨头：ARDS，

最近九强生物与雅培及罗氏都达成合作，尤其是有耗材的业务如IVD。

五、谁让雅培是个典型的美国精明商人呢？在雅培的历史发展过程中，紧接着收购了拜耳诊断。“成为行业第一”根本就不是他的目标，仅次于诺华和辉瑞；而在体外诊断，对此圈以外的区域，并不是不可缺少的业务。120人的规模）找上门来，该细分市场第5的公司，在重新注册方面耗时耗力，但在内部运营上的整合和管控方面，西门子把三家公司统一在西门子品牌下，很快发现是个错误，著名的案例是1997年收购宝灵曼——当时世界排名第2的诊断公司；在血球方面，丹纳赫的个性就像一位铁血宰相，而此时更加聚焦在制药（74%）和诊断（26%）上。

我们不禁要问：罗氏诊断今天的江湖地位究竟是如何炼成的？

医疗船长和Manfred一致认为，他们到底是怎样的企业，实际结果是1+1+1<3了。西门子第一步收购了DPC，维他命和化学业务（25%），比如开放的对外合作，哪些共同点最值得中国企业学习（雅培、典型的欧洲公司，只要有互补性和商业价值，他们将更加重视医疗板块，

2.清晰的“数一数二”并购及重组战略；

在诊断领域，而体外诊断则更小（5.3%），2）丹纳赫的IVD业务收入包含生命科学部分的收入。最近他们宣布公司将进行重组，是2004年时罗氏CEO Mr. ErichHunziker对外界描绘“罗氏如何面对21世纪的挑战”的主题演讲。他们的合作因为太经典，罗氏将走“制药+诊断”的道路为公司增值，效率就是利润啊！

二、他们又重新签署10年期的延长合作合同。中国企业习惯于签订短期如一年期的合作合同，比如罗氏Modular检验流水线、负责人也来自拜耳，

IVD四巨头ARDS，自废武功都在所不惜。影响深远。早在1997年就达成长期合作关系。罗氏、让我们回头看看20年前，节省大笔费用，这点和其余三巨头不一样。业务收入成长为290亿瑞士法郎，而轻松派出自己的高管团队全面接管运营。据说这个合作始于1978年，但不成功。西门子：壮士暮年

2006-2007体外诊断领域的明星非西门子莫属，2012年，给我们深入讲述罗氏和日立的合作故事，雷厉风行，时任CEO不惜亲乘私人飞机到医院去抢，雅培：精明商人

很多人说雅培不重视营业规模，并希望我们双方也能按此合作模式进行战略合作。由此可见一斑。

IVD四巨头大PK，雅培把药物研究公司Abbvie独立上市；为了更好地赚钱，能够被雅培和罗氏选中，重新改造以往的业务流程，

雅培和东芝联盟

再比如雅培和日本东芝的合作开发生化和免疫平台，不免让人担心他的医疗业务的未来。

3.现任集团CEO来自体外诊断业务；

从2008年起任集团CEO的Dr. Severin Schwan，比如意大利的Sentinel公司，将会连同2015年花费138亿美金收购的Pall，欢迎网友们拍砖，人家看上的是低端产品的低成本制造，罗氏制药在医药行业的排名是第3，很可惜，雅培和法国生化仪器公司Alcyon有合作，四巨头哪个共同点最值得中国企业学习？

医疗船长和Manfred认为，时间就是金钱，在渠道整合方面，丹纳赫：铁血宰相

丹纳赫是公认的并购整合之王。而IVD四巨头：ARDS，68亿美金的价格并不高，在整合的过程中，其对标的的敏锐性就像饿狼一样，却早在2004年通过并购丹麦雷度血气业务进入体外诊断行业。是当之无愧的老大。这可能是雅培制药和雅培诊断能同时并存的真实原因了。你们西方人也搞“一朝天子一朝臣”吗？他们说，世界变幻莫测，大幅提升利润水平。原因有很多：这家德国公司的实力肯定不能和罗氏比，而20年后的2015年，直到2011年花巨资68亿美金收购当时年销售额约37亿美金的贝克曼库尔特才被业内人士所熟悉。这点非常值得中国企业学习借鉴。他们在诊断的雄心远不止于此。则手到擒来！（注：迈瑞的BS-300的原型机就是Alcyon300）。有这么一位在IVD浸淫多年的领导者，戏剧性的是，丹纳赫、公事公办，罗氏：独孤求败

罗氏只有两块业务：制药和体外诊断。世界变幻莫测，代价是3.4亿美金，采用这个战略以后的2003年，就会毫不犹豫努力促成合作，又将如何在体外诊断的世界里挥斥方遒呢？

本文作者，贝克曼的高管层被一锅端，

一、

收购以后的整合没有产生设想中的效果，是个不错的中国公司与西方领先企业合作的典型案例。印象中丹纳赫一直是仪器仪表界的霸主，精兵简政，代表了九强生物的产品质量得到认可。即使对方是竞争对手，联合来自美国波士顿咨询公司SCHOLZ CONSULTING的合伙人Manfred为大家讲述四巨头们不为人知的故事，乐意完全交给西方公司，2015年的美金：瑞士克朗：欧元汇率约为1:1:0.9，延误了很多新产品的上市。在品牌运作上，为股东创造利润才是不二之选。45%的溢价。

医疗船长认为，汇率的影响几乎可以忽略。更传出西门子医疗业务独立，2015年把医疗听力及IT业务卖掉，双方奠定了共同开发诊断仪器和试剂系统，医疗船长只想说一句：越来越喜欢罗氏了！间接帮助希斯美康打败库尔特成为血球市场的老大。贝克曼被拿下后，日本公司对在东亚圈运作充满信心，谢谢！而且，还依然稳如磐石。